Immagina un mondo in cui non sono soltanto i parlamenti, i governi o le organizzazioni internazionali a prendere le decisioni cruciali: un mondo in cui gran parte del denaro circola e viene gestito da società private che agiscono nell’ombra, erogando prestiti, consigliando banche centrali, investendo in fondi pensione e, di fatto, orientando scelte collettive su sviluppo, crisi, strategie d’impresa. In questo mondo, i cui meccanismi sfuggono ai più, c’è un nome – o meglio, un colosso – che domina la scena con oltre 10.000 miliardi di dollari in gestione: BlackRock.
Se non ne hai mai sentito parlare, non sorprenderti: è normale che la grande massa non conosca questi giganti della finanza, perché vivono in un ambiente tecnico, riservato. Ma la loro influenza ti riguarda, dalle politiche economiche che decidono il livello dei tassi d’interesse, all’andamento dei mercati, passando per la crescita o il tracollo di aziende in cui, magari, lavori o con cui intrattieni rapporti commerciali.
Quella che stai per leggere non è una favola cospirazionista, ma la storia vera di come un’azienda, nata in un contesto particolare, sia diventata un attore imprescindibile dell’economia mondiale e di come il suo fondatore, Larry Fink, abbia saputo sfruttare un grande fallimento personale per fondare un impero di cui pochi conoscono i retroscena. Il racconto di BlackRock, dalle origini negli anni ’80 alle conquiste post-crisi del 2008, passando per i rapporti con governi e banche centrali, svela molto su come funziona la finanza odierna e su quanto possa essere lontana dalla percezione comune.

Le origini: Larry Fink e la lezione del fallimento

Larry Fink nasce nel 1952 a Van Nuys, un quartiere popolare della California. Padre commerciante di scarpe, madre insegnante, una famiglia della classe media americana. Come tanti coetanei degli anni ’70, Larry sceglie di costruirsi un futuro attraverso gli studi: prima una laurea in Scienze Politiche alla UCLA, poi un Master in Business Administration, specializzazione nel settore immobiliare. Siamo negli anni in cui i baby boomer puntano in massa alla scalata sociale e la finanza comincia a vivere una delle sue più grandi espansioni.
Approdato a First Boston, Fink fa una scalata rapidissima: è giovane, determinato e con un fiuto speciale per il mercato obbligazionario. Negli anni ’70-’80, chi capisce i meccanismi del reddito fisso (titoli di Stato, obbligazioni societarie) è come un pioniere in un territorio in gran parte inesplorato, dove generare profitti altissimi. In pochi anni, la divisione di Fink arriva a generare ben il 20% dei profitti dell’intera banca, facendone un nome leggendario.
Ma il suo astro, luminoso, subisce un tracollo inatteso: nel 1986, Fink scommette pesantemente su un rialzo dei tassi di interesse; al contrario, i tassi crollano, e la sua posizione perde 100 milioni di dollari. In pochi mesi, l’“uomo d’oro” diventa il responsabile di una disfatta. Per First Boston è un colpo durissimo, e Larry Fink passa da idolo a “capro espiatorio”.
Nel disastro, Fink trova però la lezione della vita: capisce che il problema non è solo personale. Tutto il sistema finanziario agisce spesso senza protezioni adeguate dal rischio, senza metodologie per stimare correttamente scenari avversi. In quell’errore, Fink vede l’opportunità di fondare un’impresa che faccia del risk management – la gestione del rischio – il suo cardine. “Se avessi saputo con chiarezza tutti i possibili esiti, non avrei perso 100 milioni”, riflette. Così lascia First Boston, deciso a trasformare la sconfitta in un trampolino.

1988: la nascita di Blackstone Financial Management

Quando Fink si mette in proprio, la questione principale è: chi mai darebbe soldi da gestire a un uomo che ha appena perso 100 milioni in un’operazione sbagliata? La risposta arriva da un’altra stella di Wall Street: Steve Schwarzman. Ex astro di Lehman Brothers, Schwarzman ha fondato Blackstone, che negli anni diventerà uno dei maggiori fondi di private equity al mondo. Schwarzman fiuta l’idea di Fink: creare una società in cui l’analisi del rischio obbligazionario e la protezione dalle fluttuazioni siano la base di tutto. Così, Blackstone mette 5 milioni di dollari per il 50% della nuova società di Fink, battezzata Blackstone Financial Management.
In poco tempo, la giovane realtà decolla: la competenza di Fink nel reddito fisso, unita alla sete di mercato per strumenti più sofisticati, porta i capitali a fluire copiosi. A inizio anni ’90, la società gestisce 53 miliardi e conta 150 dipendenti. Ma c’è un problema all’orizzonte: Fink e Schwarzman hanno idee diverse sul futuro. Schwarzman preferisce mantenere un controllo centrale e conservare la partecipazione di maggioranza, mentre Fink insiste per distribuire quote a nuovi talenti, così da espandere velocemente la struttura. Nel 1993-94, il dissidio diventa insanabile.
Per tagliare la testa al toro, Blackstone vende la sua quota a PNC Financial Services per 240 milioni di dollari, e la società di Fink prende il nome di BlackRock. Ora, Larry Fink è libero di trasformarla nel colosso che ha in mente, e i numeri lo dimostrano: dai 53 miliardi del 1994, si passa ai 200 miliardi di fine 2000, un +277% in sei anni. Un boom straordinario, trainato dalla crescita del mercato obbligazionario, dove BlackRock si posiziona come leader nella gestione e nell’innovazione di prodotti “sicuri”.

L’importanza di Aladdin: la piattaforma che ha rivoluzionato il risk management

Uno dei segreti di BlackRock è Aladdin. Sembra il nome di un cartone animato, ma in realtà è un complesso software di analisi del rischio e di gestione dei portafogli, sviluppato internamente all’azienda sin dai primi anni ’90. “Asset, Liability and Debt and Derivative Investment Network” è la piattaforma che consente di controllare, con modelli matematici avanzati, la rischiosità di ogni singolo titolo in portafoglio, simulare scenari di mercato e valutare in tempo reale l’impatto di possibili movimenti di tassi, valute, spread.
Mentre altre società si limitano a investire e sperano che tutto vada bene, BlackRock – sotto la direzione di Fink e del suo team – dispone di uno strumento potentissimo per quantificare ogni rischio. In un’epoca in cui i computer diventano sempre più rapidi, Aladdin si trasforma in un vantaggio competitivo enorme. Addirittura, alcuni operatori la definiscono “una NASA della finanza”, per la mole di dati e la sofisticazione degli algoritmi.
Nel 1998, la reputazione di BlackRock come “problem solver” si consolida definitivamente quando General Electric le affida la ristrutturazione del complicato portafoglio di Kidder Peabody, la banca d’investimento che G.E. aveva acquisito e che presentava asset illiquidi e rischiosissimi. Con Aladdin, BlackRock riesce a analizzare, scomporre e vendere i vari titoli, evitando a G.E. un disastro. Il successo gli spalanca le porte di quasi tutte le maggiori banche d’affari, che iniziano a chiedere consulenze per i propri segmenti più difficili. E così, fra il 2000 e il 2007, la massa in gestione passa da 200 a 1.300 miliardi, avvicinando BlackRock ai primi posti al mondo.

La crisi del 2008: come BlackRock è diventata l’ambulanza di Wall Street

Gli anni 2007-2008 segnano la crisi dei subprime e uno dei peggiori crolli finanziari dai tempi della Grande Depressione. Molte banche, come Bear Stearns e Lehman Brothers, si trovano vicinissime al fallimento. Non soltanto la finanza privata, ma anche gli stati e le banche centrali sono in pieno caos. In questo scenario, i mercati scoprono la centralità di BlackRock. Il governo americano, di fronte al collasso di Bear Stearns, chiede a Larry Fink e alla sua squadra di valutare gli asset tossici. Lo stesso vale per i piani di salvataggio di AIG, la più grande assicurazione del mondo, in condizioni talmente disastrose che un suo default avrebbe potuto innescare il crollo del sistema globale.
Il governo Obama e la Federal Reserve alzano il telefono: “Chi può capire cosa contengono questi portafogli da miliardi di dollari? Chi sa misurare e gestire i rischi in modo sistematico?” La risposta è chiara: BlackRock. Così, nel giro di pochi mesi, l’azienda riceve enormi mandati di consulenza su parte dei 700 miliardi del TARP (il piano di salvataggio bancario) e analizza portafogli di banche colpite dalla crisi per 5000 miliardi. In sostanza, BlackRock diventa l’ambulanza di Wall Street: l’unica capace di sezionare i bilanci, valutare le perdite, capire come ristrutturare.
Ma non finisce qui. Nel giugno 2009, mentre la finanza è ancora in ginocchio, Fink compie la mossa più ardita di sempre: acquista iShares, la piattaforma di ETF (Exchange-Traded Funds) di Barclays, per 13,5 miliardi. All’epoca, i fondi indicizzati e gli ETF sono in forte ascesa: gli investitori vogliono prodotti a basso costo che replicano gli indici di borsa, piuttosto che pagare gestori “attivi” spesso incapaci di battere il mercato. iShares diventa così il braccio armato di BlackRock nel mondo degli ETF, e i capitali gestiti esplodono: tra il 2009 e il 2015, si passa da 1.300 miliardi a oltre 5.000 miliardi di asset in gestione, e a fine 2020 si superano addirittura i 9.000 miliardi. Oggi, la cifra viaggia verso gli 11.000 miliardi.

Il puzzle della governance: perché la presenza di BlackRock è così rilevante

Ma cosa fa, di preciso, BlackRock con questi miliardi? Non possiede lei direttamente i soldi: li gestisce per conto dei clienti (fondi pensione, investitori istituzionali, risparmiatori, governi). Tuttavia, essendo gestore, detiene diritti di voto nelle assemblee delle aziende in cui investe. Questo significa che, in quasi tutte le grandi società quotate del mondo, BlackRock compare come uno dei primi azionisti, affiancata quasi sempre dalle altre “sorelle” – Vanguard e State Street. Nel mercato americano, si stima che su circa 500 società dell’S&P 500, BlackRock abbia quote che vanno dal 5% al 10%, e lo stesso discorso vale per grandi gruppi in Europa, Asia, America Latina.
Un caso emblematico è Amazon, dove l’accoppiata BlackRock-Vanguard detiene oltre il 15% delle azioni totali, più di quanto possieda Jeff Bezos in persona. E storie simili si ripetono in Apple, Microsoft, Google, Coca-Cola, Nestlé, Bayer, Unilever e in una miriade di gruppi finanziari, energetici, industriali. Non sempre queste quote si traducono in un controllo diretto: ricordiamo che la maggior parte delle aziende ha strutture proprietarie frammentate, e BlackRock non opera come singolo “padrone”, ma come rappresentante di migliaia di clienti. Tuttavia, il peso del suo voto può condizionare le decisioni su dividendi, fusioni, acquisizioni, nomine del consiglio. E quando serve, l’azienda di Larry Fink non esita a far valere i propri orientamenti, per esempio in tema di sostenibilità ambientale o di governance etica.

Il ruolo “invisibile” di BlackRock nella politica mondiale

La storia del 2008-09 ha già mostrato come BlackRock sia stata di fatto “ingaggiata” dal Tesoro americano come grande consulente, un braccio tecnico per gestire i salvataggi. Ma gli incarichi governativi non si fermano agli Stati Uniti. In Europa, nel corso della crisi dell’eurozona (2010-2012), alcune banche centrali hanno richiesto studi e analisi a BlackRock. Il governo greco, ad esempio, si è affidato a istituzioni esterne per valutare la propria struttura debitoria e la sostenibilità, e tra i soggetti coinvolti c’era – non sorprendentemente – BlackRock. Anche la Banca d’Inghilterra e la Banca Centrale Europea hanno avuto rapporti di consulenza con BlackRock in merito all’analisi di portafogli di obbligazioni e su questioni di QE (Quantitative Easing).
È evidente che la società di Fink si trova in una posizione privilegiata: da un lato, guadagna commissioni enormi per la gestione dei fondi; dall’altro, si propone come “solution provider” per i governi in difficoltà, accumulando informazioni di altissimo livello. E chi conosce i dati, conosce il potere. Allo stesso tempo, a qualcuno tutto questo solleva questioni di conflitto di interessi: come si fa a essere un advisor “super partes” se si gestiscono capitali investiti in quelle stesse banche o aziende su cui si fornisce consulenza?

Il trittico: BlackRock, Vanguard, State Street

Parlando di potere finanziario, spesso si sente citare un trio: BlackRock, Vanguard e State Street. Insieme, queste tre società di gestione patrimoniale hanno posizioni rilevantissime in quasi tutto il mercato azionario statunitense e in gran parte di quello mondiale. Possiedono quote importanti in materie prime, obbligazioni di Stato, immobili, corporate bond. Si è coniato il termine “Big Three” o “Big Three asset managers”, a indicare il loro dominio sulle piazze finanziarie.
Vanguard è nota soprattutto per l’invenzione dei fondi indicizzati “low cost”, storicamente promossi dal fondatore John C. Bogle, e oggi custodisce trilioni di dollari in ETF, conti pensione, conti individuali. State Street, meno popolare, è comunque tra i top manager del mercato globale, con una forte presenza istituzionale. Queste tre società, talvolta, vengono viste come un “cervello” che muove i fili dell’economia, perché se da un lato nominalmente rappresentano gli interessi dei clienti, dall’altro tutte insieme detengono quote tali da avere voce in capitolo in qualsiasi grande consiglio di amministrazione.
Eppure, in teoria, i manager di BlackRock, Vanguard e State Street devono semplicemente massimizzare il rendimento per i clienti, senza influenzare troppo le scelte aziendali. La realtà, ovviamente, è più sfumata: quando possiedi il 10% di una multinazionale, se vuoi, puoi far valere opinioni su questioni strategiche come le politiche ambientali, il numero di dipendenti, i compensi dei dirigenti. Già da alcuni anni, Larry Fink, in varie lettere agli amministratori delegati, ha insistito su concetti di sostenibilità, di attenzione ai valori ESG (Environmental, Social, Governance). Da un lato, si tratta di un impegno verso la cosiddetta “finanza etica”; dall’altro, c’è chi lo vede come un tentativo di plasmare l’immagine di BlackRock, mantenendo e anzi accrescendo la sua presa su ogni settore.

Dal potere “industriale” al potere “relazionale”

Per comprendere la natura del potere di BlackRock, è utile un paragone storico. Nel capitalismo classico, dominavano i magnati industriali che possedevano fabbriche, miniere, oleodotti. Oggi, nel capitalismo finanziario, il centro di gravità non è più la “proprietà” in senso stretto, bensì la “gestione” dei capitali, e soprattutto la capacità di muovere e allocare fiumi di denaro su scala globale. Chi controlla i flussi di capitale decide, in buona parte, quali aziende potranno espandersi o fallire, quali settori tecnologici avranno i finanziamenti per emergere e quali verranno ignorati.
Se un tempo si pensava a Rockfeller e alla Standard Oil come giganti capaci di fare il bello e il cattivo tempo con il petrolio, oggi potremmo pensare a BlackRock come la “Standard Oil del denaro”, ma con una differenza: Rockfeller gestiva un bene fisico, l’oro nero, e ne faceva un monopolio. BlackRock non possiede letteralmente i soldi, ma decide come investirli per conto di altri. Questo “potere relazionale” è sotterraneo, più sottile e difficile da controllare con le norme antitrust. Se un regolatore dicesse: “BlackRock possiede una quota eccessiva di quell’azienda, riducetela”, la società potrebbe spostare i capitali in un ETF con un altro nome, ma sempre sotto la propria influenza.

Le controversie e il tema della concentrazione finanziaria

Un tema su cui vari studiosi e politici si interrogano è la concentrazione del potere in poche mani. Se, come spiega uno studio del 2020, i “Big Three” (BlackRock, Vanguard e State Street) posseggono in media il 20% di molte grandi aziende, e se si considera che in molti casi questi tre player cooperano su scelte di governance, c’è il rischio di una cartellizzazione di fatto. Alcuni definiscono questa tendenza come “common ownership problem”: quando i medesimi investitori istituzionali possiedono quote significative di aziende tra loro concorrenti, possono ridurre l’incentivo a competere, alterando i meccanismi di mercato.
Diversi paesi hanno avviato riflessioni e indagini su possibili conflitti. In Europa, ad esempio, ci si chiede se la presenza di BlackRock negli appalti pubblici come consulente – e contemporaneamente come investitore – non configuri un rischio di manipolazione. Lo stesso Parlamento Europeo, in alcune sedute, ha discusso la legittimità di affidare a BlackRock alcuni studi tecnici sulla regolamentazione bancaria o sulle politiche verdi, sapendo che la società detiene quote in importanti gruppi dell’energia e dell’automotive.

L’ascesa post-2008 e l’arrivo sopra i 10.000 miliardi

Tornando al filo cronologico, dopo la crisi del 2008, BlackRock si è lanciata in acquisizioni strategiche e in sviluppi organici. La più rilevante, come detto, è iShares, che l’ha resa regina del mondo ETF. Nel decennio successivo, man mano che l’economia globale si riprendeva, i risparmiatori istituzionali e retail hanno aumentato la quota di investimenti in fondi indicizzati. Dappertutto, la parola d’ordine era “costi bassi, diversificazione alta”. E BlackRock, con la sua piattaforma Aladdin e l’impero iShares, è risultata imbattibile. La crescita è stata veloce: 3.000 miliardi nel 2012, 5.000 miliardi nel 2016, 7.400 miliardi nel 2019, e oltre i 10.000 miliardi nel 2022. Cifre che superano spesso il PIL di molti paesi G7.
Nel frattempo, Larry Fink è diventato una figura influente sul piano pubblico, invitato a consessi come Davos, ospite in innumerevoli panel su sostenibilità, clima, governance globale. Nel 2019, la lettera di Fink agli AD delle maggiori aziende partecipate da BlackRock chiedeva esplicitamente più attenzione agli obiettivi di lungo periodo e alla responsabilità sociale. Alcuni lo hanno lodato per la “svolta green”, altri hanno parlato di pura facciata. E forse c’è del vero: l’enorme potere di BlackRock nel settore degli ETF ESG solleva dubbi su conflitti d’interesse e su come definiscano i parametri di “sostenibilità”. Se sei tu a vendere i “prodotti ESG”, hai anche l’interesse a diffondere parametri e punteggi che spingano le aziende a “comprare la tua consulenza”.

Lo sbarco in Europa e l’espansione globale

BlackRock non si limita certo agli Stati Uniti. In Europa, ha costruito quartier generali a Londra, Francoforte, Parigi, con l’obiettivo di catturare mercati come quello tedesco e britannico, ricchissimi di fondi pensione e risparmio gestito. In Asia, è presente in modo massiccio a Hong Kong, Singapore e Tokyo, e si è affacciata alla Cina con joint-venture e partnership, nonostante la complessità regolatoria. Il concetto di base è sempre lo stesso: fornire prodotti di investimento, dalla gestione attiva a quella passiva, e soprattutto servizi di risk management e consulenza. Il tutto alimentato da una reputazione di “expert di fiducia”.
A differenza di altre banche come Goldman Sachs o JPMorgan, che ogni tanto finiscono al centro di scandali e prime pagine per operazioni spericolate, BlackRock ha un’immagine più “grigia” e neutrale. Questo non significa che non esistano polemiche. Ad esempio, in Francia, alcuni hanno criticato la scelta del governo Macron di invitare BlackRock a discutere la riforma delle pensioni, intravedendo un rischio di privatizzazione strisciante del sistema pensionistico. Oppure, in Germania, alcuni si sono chiesti se la grande influenza di BlackRock non condizioni la politica industriale.
D’altro canto, lo stile discreto e la retorica di Fink sulla trasparenza e sull’“agire nel migliore interesse dei clienti” ha convinto molti leader a ignorare questi allarmi. Quando una banca centrale o un ministero del Tesoro vuole analizzare portafogli da centinaia di miliardi di dollari, sa che BlackRock ha la competenza (e Aladdin) per farlo. Perciò, la collaborazione risulta spesso inevitabile. Questo meccanismo rafforza un circolo virtuoso/vizioso in cui BlackRock, con la sua dimensione e reputazione, conquista mandati sempre più grandi, e con i mandati consolida il proprio potere.

Il sogno di Larry Fink: dal fallimento al dominio

Larry Fink rimane la figura emblematica, un uomo che a 31 anni subisce un ko clamoroso, perde 100 milioni e la reputazione, e che pochi anni dopo si ritrova a co-fondare un’azienda, divenuta in qualche decennio l’istituzione finanziaria più grande al mondo. “Impara dalla sconfitta” è la lezione cardine. In tutte le sue interviste, Fink ripete come l’episodio di First Boston gli abbia insegnato la disciplina sul rischio, l’analisi sistematica, la costruzione di un pensiero di lungo periodo.
Oggi, Larry Fink è un miliardario (il suo patrimonio personale supera abbondantemente il miliardo di dollari), ma è anche considerato un visionario della finanza, uno che ha anticipato l’importanza degli ETF, la rivoluzione dei big data in campo finanziario, la necessità di standard ESG. Per alcuni, è un “capo ombra” della globalizzazione, un puparo che muove i fili. Per altri, è semplicemente il migliore gestore di capitali che l’industria abbia conosciuto, e la sua fortuna deriva da un impegno sincero nel ridurre i rischi per i clienti.
Lascio a te il giudizio su quale interpretazione sia più vicina alla realtà: forse un mix di entrambe. Non si arriva a gestire 10.000 miliardi con la sola bravura finanziaria, senza stabilire alleanze strategiche con governi e banche centrali. Ma è anche vero che la fiducia di milioni di investitori nel marchio BlackRock non si conquista se non si offrono prestazioni di alto livello.

Il vero potere di BlackRock: una definizione sfuggente

Se le teorie cospirazioniste dicono: “BlackRock governa il mondo”, la realtà è più sottile. Non c’è un “governo mondiale”, ma esiste una rete di influenza capillare che passa da Aladdin, dai consigli di amministrazione, dai rapporti con istituzioni pubbliche e dal possesso incrociato di asset. È come un gigante reticolo di cui è difficile tracciare i confini. L’azienda non detiene i risparmi in modo permanente: i clienti possono uscire, spostare i fondi altrove. Ma se la massa dei clienti continua a restare, BlackRock mantiene l’esposizione e i diritti di voto.
Molti si chiedono se “siamo pronti” a gestire un mondo in cui la fiducia finanziaria si concentra in poche entità private, più ricche di tantissimi stati messi insieme. Il potere non è la proprietà fisica, ma la capacità di spostare capitali e di avere accesso ai meccanismi di governo dell’economia. L’era della modernità potrebbe evolversi verso un “capitalismo di piattaforma” dominato da colossi della tecnologia e della finanza, in cui BlackRock e i “Big Three” costituiscano un nucleo imprescindibile.
Va anche detto che la “democratizzazione” dell’investimento – resa possibile dagli ETF – ha portato vantaggi ai piccoli risparmiatori, con costi più bassi. Oggi, chiunque può comprare un ETF iShares e avere un portafoglio ampio e diversificato. Nel contempo, questa democratizzazione ha come effetto collaterale la centralizzazione dell’offerta nelle mani di pochi attori. La logica di mercato spinge i minori costi di gestione, e un colosso come BlackRock può permettersi margini ridotti su enormi volumi, schiacciando la concorrenza più piccola.

Le critiche e i possibili scenari futuri

Col passare del tempo, emergono nuove tensioni. C’è il dibattito sulla privacy dei dati: Aladdin elabora informazioni su miliardi di transazioni e portafogli, e qualcuno si chiede se ciò non sfoci in un “Grande Fratello” del denaro. C’è la questione del voto nelle assemblee: negli ultimi anni, alcuni fondi sovrani e grandi clienti hanno fatto pressioni per recuperare i diritti di voto, riducendo la delega a BlackRock. C’è poi la frontiera dell’intelligenza artificiale, con Aladdin potenziato da modelli di AI, e le prospettive sono ancora più sconvolgenti.
Come reagiranno i legislatori? Alcuni ipotizzano regole più stringenti sugli asset manager systemically important, cioè “troppo grandi per fallire”. Finora, la regolamentazione post-2008 si è concentrata sulle banche, ritenendo che fossero i colossi bancari a dover essere sorvegliati. Ma un colosso come BlackRock, che non è una banca e non prende depositi, potrebbe muovere i mercati in modo altrettanto (se non più) devastante. E se BlackRock subisse un grave stress o un bank run su larga scala? Forse assisteremmo a una crisi ancora peggiore di quella del 2008.
Un altro tema riguarda le fusioni e le concentrazioni nel settore del risparmio gestito. Se un giorno Vanguard e BlackRock decidessero di unirsi (ipotesi fantascientifica, ma teoricamente non impossibile), si creerebbe un monopolio de facto. Oppure se uno dei due comprasse un grande fondo cinese, potremmo assistere a cambiamenti geopolitici. Le relazioni sino-americane passano anche da qui: se la Cina aprisse i suoi mercati a BlackRock, quest’ultima gestirebbe i risparmi dei cinesi, e viceversa. Uno scenario inedito, con riflessi che spaziano dalla sicurezza nazionale alla politica industriale.

BlackRock: conclusioni

Abbiamo visto come un fallimento di 100 milioni di dollari, subìto da Larry Fink a 31 anni, sia stato la scintilla che ha innescato l’idea di un colosso finanziario basato sul controllo e la misurazione del rischio. E come, in pochi decenni, quell’intuizione abbia generato un gigante del valore di oltre 10.000 miliardi di dollari in gestione, un brand conosciuto e rispettato in tutte le piazze mondiali, un alleato (o un dominus) di governi e banche centrali.
È fin troppo semplice dire “BlackRock governa il mondo”. In realtà, la sua influenza è più complessa: vive di contratti di gestione, di mandati di consulenza, di rapporti di fiducia con i regolatori e, soprattutto, della fiducia dei clienti che depositano i propri risparmi. Potrebbe essere, semmai, la “levatrice” di un mondo in cui la governance privata – fatta da operatori come BlackRock – sostituisce in parte la politica pubblica, se quest’ultima non è in grado di controllare i fenomeni finanziari.
Resta l’interrogativo: l’influenza di BlackRock è compatibile con la democrazia e il normale funzionamento del libero mercato? Chi sorveglia un gestore che, da solo, possiede il 5-10% delle maggiori società quotate? Chi controlla la trasparenza delle sue consulenze ai governi, se i medesimi governi gli affidano i portafogli di titoli tossici? Forse, la vera domanda è: se anche volessimo limitare il potere di BlackRock, come potremmo farlo senza distruggere un sistema di risparmio e di investimenti che tantissimi cittadini (anche inconsapevolmente) sfruttano ogni giorno tramite piani pensione, assicurazioni, conti bancari?
Quel che è certo è che BlackRock non scomparirà a breve. Finché i clienti vorranno fondi a basso costo, diversificazione globale, e la consulenza più sofisticata, la macchina di Fink continuerà a macinare miliardi. Forse, l’unica garanzia di bilanciamento sta nell’esistenza di Vanguard e State Street, e di altri competitor emergenti. Ma la direzione del mercato pare chiara: la concentrazione non sta diminuendo, e la prossima volta che ci sarà una crisi sistemica, l’ambulanza di Wall Street si chiamerà di nuovo BlackRock. In quell’occasione, scopriremo se il suo potere avrà superato una soglia critica, diventando una “super-banca ombra” in grado di riscrivere le regole, o se si tratterà di un male necessario per evitare catastrofi peggiori.